För många läsare kanske ord som byråkrati eller känslor upplevs som varandras motsatser. Medan byråkrati väcker associationer om styrning och objektiv rationalitet så anspelar känslor på idéer om något spontant och personligt. Man kan ju inte låta känslorna styra arbetet! Och inte heller styra känslorna! Eller?
Inom samhällsvetenskapen har det de senaste decennierna kommit att talas alltmer om känslornas betydelse i arbetslivet. Det bör dock nämnas att vad som under givna tidpunkter betraktas som samhällsvetenskapligt intressant inte uppstår i något tomrum. Snarare bör det ses som samhällsforskningens sökande efter att förstå sin egen samtid. Mycket av detta intresse för känslor och arbete har följt parallellt med de omfattande samhällsomvandlingar som inneburit att vi idag inte i första hand tänker om talar om Sverige som ett industriland utan som ett utpräglat tjänstesamhälle, där tonvikten i produktionen inte ligger på att handgripligen framställa materiella föremål i fysiska och hårt rationaliserade fabriker. I tjänstesamhället är det som bekant i första hand mer flyktiga produkter, varor så som omsorg och välbefinnande som utgör själva navet i ekonomin. Och medan manövreringen av metallsvarvar, traverser eller andra maskiner och verktyg som hammare och rondellslipar utgjorde viktiga instrument för att manipulera de fysiska råmaterial som skulle monteras till varor inom tillverkningsindustrin har tjänstearbetet kommit att organiseras kring andra sorters arbetsmoment och verktyg.
Sociologen Arlie Hochschild blev i ljuset av detta banbrytande när hon i boken The managed heart: commercialization of human feeling (1983) myntade begreppet ”emotionellt arbete”. Med detta syftade hon på hur arbetare inom olika branscher antingen måste kontrollera eller aktualisera sitt eget känsloliv för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. Det vill säga att antingen övervaka och kontrollera sina egna känslor, uttrycka känslor som man själv inte känner eller förmå andra, exempelvis kunder och klienter att känna särskilda känslor i syfte att skapa vinster för företaget eller framgång för organisationen. De anställdas emotionella register har, enligt Hochschild blivit ett viktigt verktyg inom tjänsteproduktionen.
Denna tendens till en ökad tonvikt på känslor i arbetet kan vi till exempel finna i hur myndigheter som Försäkringskassan sedan mer än ett decennium tillbaka haft som skriftligt mål att förbättra allmänhetens ”förtroende” för myndigheten. Detta introducerades i verksamheten genom 2010 års regleringsbrev där man kunde läsa:
Försäkringskassan ska redovisa hur myndigheten arbetar för att förtroendet för Försäkringskassan ska förbättras. Myndigheten ska också redovisa hur den arbetar för att kundernas betyg beträffande Försäkringskassans bemötande förbättras samt hur skillnader i kundernas nöjdhet ska minska mellan kundgrupperna.[1]
Från och med nu skulle allmänhetens attityder göras till föremål för bearbetning. Och Försäkringskassan var inte ensam om denna vändning. Andra myndigheter hade haft liknande formuleringar sedan tidigare. Några år tidigare, 2007, hade Skatteverket genomgått samma förändring genom formuleringen om att ”Medborgare och företag skall ha förtroende för Skatteverkets verksamhet” skrivits i regleringsbrevet.[2]
Minskat förtroende
Till saken hör att förtroendet för myndigheter generellt sett har minskat i takt med att beslutsfattandet systematiserats och blivit mer teknokratiskt. Inom såväl svensk som internationell forskning har forskare till exempel kommenterat hur det i myndigheternas strävan efter rättssäkerhet och lika behandling finns en inbyggd paradox. Desto mer abstrakta och opersonliga de blir, desto mer främmande upplevs de byråkratiska processerna. Deras principer upplevs inte sällan stå i konflikt med människors levda behov och producerar förtroendekriser för samhällets förvaltningsapparat.[3]
Efter 2005 års beslut att förstatliga landets 21 länsförsäkringskassor och att bilda en statlig myndighet, för att ”förbättra förutsättningarna för en enhetlig rättstillämpning”, hade Försäkringskassan i en rad olika undersökningar fått dåliga betyg.[4] Genom statistiska mätinstrument som ”Förtroendebarometern” och ”Nöjd-kund-index” hade det uppdagats att Försäkringskassans verksamhet uppfattades som fyrkantig och ”krånglig”.[5] Många försäkrade kände sig ”omänskligt” behandlade och upplevde byråkratin som främmande.
Från vanmakt till egenmakt
Vad var det då som föranledde detta främlingskap? Genom undersökningarna hade myndigheten förstått att många myndighetens kunder fann att handläggningstiderna var för långa och att många försäkringstagare i behov av stöd lämnades att vänta länge på sina försäkringsbesked utan insyn eller förståelse för hur långt processen var gången och när de kunde vänta sig ett beslut.
Samtidigt hade myndigheten genom en rad politiska åtstramningar givits avsevärt strängare budgetramar, varför fler handläggare i beslutsprocesserna inte kunde komma på tal. Myndigheten valde i detta sammanhang att vända sig till tekniska lösningar för att komma till rätta med sina problem. En stor satsning på digitalisering drevs igenom för att, som dåvarande generaldirektör Dan Eliasson uttryckte det, vända medborgarnas känsla av ”vanmakt till egenmakt”. Genom att digitalisera handläggningsprocesserna, alltså att formulär och blanketter fylldes i och skickades in i myndighetens ärendehanteringssystem digitalt, via nya webbgränssnitt skulle beslutsprocessen gå snabbare och försäkringstagaren skulle kunna följa sina ärenden ”i realtid”. Vissa former av beslut skulle till och med komma att automatiseras, så att handläggare överhuvudtaget inte skulle behöva träda in i beslutsprocessen, annat än om något avvikande dök upp.
Tekniskt driven arbetsdelning
På senare år har en äldre fråga om den tekniska utvecklingens betydelse för jobben åter blossat upp i samhällsdebatten. Vissa har hävdat att digitalisering, robotisering och utvecklingen av artificiell kan komma att innebära att många jobb försvinner, och att tillväxten av nya jobb inte väntas kompensera för de som försvinner genom tekniken.[6] Medan en sådan diskussion må vara intressant i sig så visar historisk forskning också att den tekniska utvecklingen inte bara har en kvantitativ påverkan på det totala antalet jobb, utan att det också påverkar innehållet i de jobb som blir kvar, vilket i sig får kvalitativa konsekvenser för hela branscher eller sektorer av ekonomin.[7]
Försäkringskassan var i detta hänseende inget undantag. Parallellt med det gradvisa införandet av en ny teknisk plattform för myndighetsarbete så skedde också en omfattande omorganisation av verksamheten. Med ett digitalt ärendehanteringssystem följde också en form av centralisering av beslutsfattandet. Beslut skulle inte längre fattas vid de lokala kontoren utan hos vissa handläggningsenheter – ”nationella försäkringscentra” – som specialiserade sig på just handläggning och hanteringen av stora volymer.
Medan centraliseringen å ena sidan gjorde vissa handläggare till specialister, innebar omarbetningen av organisationsstrukturen att yrkesrollen hos de lokalt anställda skulle förändras. Försäkringskassans lokalkontor skulle nu nämligen komma att dela lokaler med både Skatteverket och Pensionsmyndigheten. De nya kontoren skulle fungera som myndighetsgemensamma servicekontor där samtliga tre myndigheter samsade om personalen. För personalens del innebar detta därmed att de antog en ny roll som servicegeneralist, med ansvar att fungera som ett myndighetsgemensamt ”ansikte utåt”.[8]
Känslor som mål och medel
Eftersom man inom organisationen sett att tidigare byråkratiska organisationsformer skapat främlingskap ville man nu öppna för arbetsprocesser som i större utsträckning tog hänsyn till den enskilda människans personliga erfarenheter och förväntningar. Därför blev dynamiken i mötet med besökarna av central betydelse. Den nya arbetsbeskrivningen innebar ett ökat fokus på kundmöten och i dessa möten blev vårdandet av intryck av central betydelse. I en intervjustudie bland anställda vid olika lokala försäkringscentra i mälardalsregionen förklarade till exempel servicehandläggaren ”Anna” att en grundinställning i arbetet med kunder numera var att ”[f]örutsättningen för att man ska känna förtroende är att man känner sig sedd”. Synsättet fanns inbakat i arbetsbeskrivningen: ”Varje individ har en unik situation och behöver mötas utifrån sina specifika behov” kunde det t.ex. heta när myndigheterna utannonserade nya tjänster. Personen bakom ärendet skulle ”känna trygghet i alla kontakter med myndigheterna”.
För servicepersonalen gällde det i linje med ett sådant perspektiv nu att ”ge vägledning” som var ”anpassad till individens behov och livssituation”.[9] För de lokalt anställda kom det vardagliga arbetet därför alltmer att kretsa kring produktionen, eller bearbetningen av attityder och känslor hos enskilda besökare. Likt Anna förknippade många servicehandläggare förtroende med upplevelsen av att bli behandlad som en person, snarare än som ett ärende bland många. Kunder skulle ”bemötas” i det tillstånd som de befann sig. ”Vi måste känna och förstå våra kunder”, konstaterade försäkringsdirektör Ann Persson Grivas.[10] Servicehandläggarna fick gå i bemötandeutbildningar. Gråtande mammor som var oroliga över sin föräldrapenning, frustrerade nysvenskar som hade svårt att läsa blanketter och medelålders män som blev arga då de inte fick tränga sig i kön skulle alla känna sig sedda, rättvist behandlade och nöjda. Att ”möta missnöjda kunder med respekt så att de inte upplever sig snorkigt behandlade eller fyrkantigt hanterade”, sågs av kontorens chefer som avgörande för en proffsig service.[11]
Arbetet kom i detta sammanhang att kretsa kring produktionen av attityder hos den enskilde besökaren. Och sammantaget innebar detta perspektivskifte att de anställdas emotionella register blev ett viktigt verktyg för att känna av och bearbeta besökarnas attityder så att de lämnade kontoret nöjda. En servicehandläggare skriver till myndighetens interna tidning och beskriver en vanlig arbetsdag. I redogörelserna för olika kundmöten kan vi läsa följande:
Kund nummer tjugosju kommer fram till mig och är riktigt arg. Han har ringt Försäkringskassan under hela dagen och det har varit mellan 100 och 140 samtal före hela tiden. Han har också ringt sin handläggare som varit upptagen. Till slut gav han upp och åkte hit. Han har en enkel fråga om hur en fortsättningsförsäkran ska fyllas i. Denna fråga hade han gärna velat få svar på via telefon. Han var inte riktigt lika arg när han gick, men heller inte glad.[12]
Känslorna utgjorde som i exemplet såväl utgångspunkt som slutpunkt för interaktionen med kunderna. Negativa attityder skulle med hjälp av olika strategier och förhållningssätt vändas till positiva. Dessa kunde se olika ut beroende på situationen, men en viktig del var att välja rätt förhållningssätt. Inom myndigheten talade man om framför allt tre vanliga förhållningssätt som handläggare kunde inta i sina kundmöten. Förhållningssätt A stod för misstänksamhet, uppfostrarnit och brist på empati, B stod för det traditionellt byråkratiskt opersonliga, formella och regelstyrda, C stod för lyssnande, förklarande, välkomnande, förstående och det empatiska. Bland dessa var det sistnämnda den inställning som de anställda servicehandläggarna väntades tillämpa i de flesta fall.[13] BILD 1
Beroende på situationen kunde också tillvägagångssätten anpassas. Om kunden exempelvis gav uttryck för misstro, upplevde sig diskriminerad etc. gällde det att inte gå i försvar eller ifrågasätta kundens upplevelse. Istället väntades handläggarna låta kunden redogöra för sina upplevelser. Om en kund exempelvis var ledsen eller arg över ett negativt besked fick handläggarna rådet att noga och lugnt förklara reglerna som har lett fram till beslutet men också att visa empati och förståelse. Det viktigaste var dock att inte ta parti. I sammanhang när kunden till exempel hade fått avslag på sin begäran om ersättning och handläggaren själv tyckte som kunden var det viktigt att hen inte uttryckte sin egen åsikt om ärendet, samtidigt som hen inte behövde försvara reglerna utan istället förklara dem såväl som lagstiftarens intentioner. Här kunde det dock uppstå situationer där gränserna för hur mycket hjälp en kund borde få var diffusa. Det gällde då att ringa in vad kunden ville veta så att handläggaren inte informerade om sådant som kunden inte var intresserad av, men också att i vissa fall ställa upp på att göra sådant som inte låg på ens ansvar, så som att ringa upp en arbetsgivare om man bedömde att det underlättade handläggningen. I situationer där till exempel en sambo, vän eller personlig assistent följde med kunden för att föra hens talan gällde det att läsa av signaler och försäkra sig om kunden verkligen ville att personen skulle närvara. Handläggaren uppmanades då att hålla ögonkontakt och prata direkt med kunden och om den som följde med tog över samtalet vänligt men bestämt förklara att det är kunden som hen vill tala med.[14]
Känslornas byråkratisering
Hur ska vi då förstå denna förändringsprocess? Man brukar ibland tala om att byråkratiska processer syftar till att skapa entydiga och förutsägbara beslut. Men i takt med att nya, tekniskt framdrivna former av arbetsdelning har också nya, så kallat ”post-byråkratiska” principer vuxit fram.[15] När produktionen av förtroende blivit centralt för myndigheterna, kan vi som i exemplet ovan se hur bearbetningen av och skapandet av entydiga känslor har intagit en allt viktigare roll i arbetet. Känslorna byråkratiseras och de anställda får förlita sig på sin intuition för att läsa av, tolka och utveckla finkänsliga bemötandestrategier.
Av: Daniel Bodén, fil.dr. och lektor i etnologi, vid Södertörns högskola.
[1] Socialdepartementet, S2011/487/SF
[2] Finansdepartementet, Fi2014/4429
[3] Habermas, Jürgen, 1980. Legitimation Crisis. London: Heinemann & Rothstein, Bo, 1997. ”Demokrati, förvaltning och legitimitet”, i Rothstein, Bo (red.), Politik som organisation: Förvaltningspolitikens grundproblem. Stockholm: SNS
[4] Dagens Socialförsäkring, 2010, #1 s.12
[5] Återrapportering av övergripande mål, Försäkringskassan, 2012
[6] Fölster, Stefan, 2014. De nya jobben i automatiseringens tidevarv. Stiftelsen för strategisk forskning, Rapport nr: 20
[7] Bodén, Daniel & Godhe, Michael (red.), AI, robotar och föreställningar om morgondagens arbetsliv, Nordic Academic Press, Lund, 2020
[8] Dagens Socialförsäkring, 2008, #3 s.4f
[9] Socialdepartementet S2013/7283/SF
[10] Dagens socialförsäkring 2012, #10 s.14
[11] Dagens socialförsäkring 2008, #6, s.6
[12] Dagens socialförsäkring 2008, #7, s.11ff
[13] Dagens socialförsäkring, 2009 #2 s.13
[14] Dagens socialförsäkring, 2009, #2, s.14f
[15] Grey, C., & Garsten, C. (2001). Trust, Control and Post-Bureaucracy. Organization Studies, 22(2), 229–250. https://doi.org/10.1177/0170840601222003